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MÚSICA CLÁSSICA (III)
Mas a música sacra continuava a ter um peso importante, particularmente na Inglaterra protestante e na Alemanha luterana, atraindo às grandes igrejas músicos como Bach, que viria a ser o último dos grandes compositores a dedicar a maior parte da sua criatividade à igreja, para a qual tinha de escrever uma cantata todas as semanas; a sua música mais sublime seria, naturalmente, constituída por obras sacras.
Seguiu-se o .período clássico. (de meados do século XVIII a meados do século XIX), em que se assiste a uma deslocação de centro da música religiosa para a Áustria, com a composição das .Missas. de Haydn e o aparecimento de Mozart, Beethoven e Schubert.
O aparecimento da sinfonia constituiria um marco histórico, relegando a música religiosa para segundo plano. Os grandes músicos concentravam-se em Paris, Berlim, Dresden e Viena.
Por volta de 1770, Haydn granjeara grande fama em toda a Europa Ocidental, vindo a ser o primeiro a usufruir de rendimentos significativos. Ao contrário, Mozart, sem um cargo permanente na corte, não conseguindo também publicar as suas obras em vida, sofreu de uma surpreendente falta de sucesso profissional
Neste período, destacam-se os seguintes compositores e obras: Franz Joseph Haydn (1732-1809), com as Sinfonias nº 94 e 104; o prodigioso Wolfgang Amadeus Mozart (1756-1791), com o .Don Giovanni., .A Flauta Mágica., .As Bodas de Fígaro., inúmeras sinfonias, concertos para piano e o .Requiem em Ré Menor.; Franz Schubert (1797-1828), com o seu .Quinteto de Cordas em Dó Maior..
P. S. Mais um agradecimento, à Assembleia.
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MÚSICA CLÁSSICA (II)
Na sequência da descoberta da imprensa, no século XVI, tornara-se possível, pela primeira vez, uma divulgação generalizada de partituras de música, com os .madrigais. como principal forma de expressão musical (.profana.), influenciando também, por outro lado, a música .sacra. das .Missas., .Paixões. e os .Magnificat..
No período .barroco. (do século XVII a meados do século XVIII), com o desenvolvimento da ópera, a música secular adquiriu finalmente uma forma suficientemente popular.
Os .castrati. tornaram-se um dos pilares desse género musical, sendo os primeiros cantores a gozar do estatuto de .estrelas., destacando-se a figura máxima de Farinelli.
Monteverdi, cuja ópera .La Favola d.Orfeo. (1607) é considerada a primeira ópera da história, desenvolveu a sua actividade musical, primeiro nas cortes de Cremona e Mântua, depois como responsável musical na Catedral de São Marcos, em Veneza.
O concerto público surgiu, pela primeira vez, no período barroco, em academias particulares (de que é exemplo a Academia Filarmónica, de Verona, fundada em 1543), que se difundiram rapidamente, por todas as principais cidades.
Os concertos proliferaram na Inglaterra do século XVIII, promovidos por sociedades musicais em todas as principais cidades, destacando-se o sucesso dos concertos de Handel, de 1733; mas demoraria ainda muito tempo até os compositores poderem viver dessas receitas, não existindo protecção dos direitos de autor, pelo que se viam obrigados a recorrer ao apoio dos seus patronos.
Nesta fase, destacam-se os seguintes compositores: o genial promotor da ópera, Cláudio Monteverdi (1567-1643); o autor das .eternas. .Quatro Estações., António Vivaldi (c. 1678-1741); os autores da máxima expressão da música barroca, Johann Sebastian Bach (1685-1750) – com os .Concertos de Brandenburgo. e as .Variações Goldberg. – e George Handel (1685-1759), com o famoso .Messias..
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MÚSICA CLÁSSICA (I)
O .Tema Livre. deste mês é a música clássica: ao longo desta semana, farei uma rápida viagem pela .história., apoiando-me na obra .Música Clássica., de John Stanley.
A expressão .música clássica. refere-se a uma tradição musical ocidental que vai desde cerca de 1100 até à data, com natural evolução ao longo dos séculos.
No período medieval, os monges foram os primeiros .compositores., tendo por objectivo a glorificação de Deus, nomeadamente no contexto de mosteiros, que se tornaram os primeiros .grandes centros musicais., de que é exemplo o de Cluny no século XI.
A sua forma de expressão era o .cantochão., usado nos serviços religiosos, visando principalmente transmitir as palavras dos textos sagrados.
Para além da igreja, os trovadores franceses do século XII começaram a procurar uma forma diferente de música (secular), para rivalizar com a litúrgica, nascendo uma nova forma de arte.
Não obstante, os principais compositores continuaram, durante muito tempo, a combinar as funções de homens da igreja e de músicos, muitas vezes como cantores de capela ou catedral, ao mesmo tempo que começavam a servir nas cortes, escrevendo, em paralelo, música .sacra. e música .profana..
Com a Renascença, a cultura deslocou-se dos mosteiros do norte de França, para as cidades-estado italianas, passando a música a depender sobretudo de mecenas, como os vários príncipes de duques, apesar de a música estar ainda, em larga medida, centrada na religião.
Nestas fases, alguns dos principais compositores foram: a abadessa Hildegarda de Bingen (1098-1178); o máximo representante do movimento da .Ars Nova., Guillaume de Machaut (c. 1300-1377); o mais proeminente compositor franco-flamengo do século XV, Guillaume Dufay (c. 1400-1474); a figura central do período do início da Renascença, Josquin Desprez (c. 1440-1497); o grande compositor de música sacra (.Missas.), Giovanni Pierluigi da Palestrina (c. 1525-1594).
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"MANAGER" (V) – MOTIVAR
Não se “nasce motivado”, pode “ser-se motivado”!
As responsabilidades, a consideração, a promoção, as possibilidades de desenvolvimento pessoal, a informação e a autonomia são factores de motivação, desenvolvendo a satisfação no trabalho.
Um aumento salarial, só por si, não será necessariamente um factor de motivação, mas principalmente um elemento para evitar a desmotivação.
Em regra, ninguém fará esforços adicionais a não ser que esses esforços lhe confiram valor aos próprios olhos do interessado; assim como não fará esforços se não perceber a relação entre a medida desse esforço e o que recebe em compensação; tal como não fará esforços se se sentir incapaz de realizar o que é pretendido.
Colocar em acção um adequado modelo de motivação possibilitará ao colaborador “apropriar-se” do seu próprio trabalho, assumir novas responsabilidades, desenvolver a sua auto-confiança e auto-estima e aumentar a sua pró-actividade.
Tal deverá proporcionar à entidade ganhos a nível de actividade, inovação, entusiasmo e dinamismo.
Finalmente, o processo pressupõe também a emissão de sinais de reconhecimento positivo pelos resultados atingidos pelos colaboradores.
P. S. Mais agradecimentos, à Espuma dos dias e ao Cidadão livre.
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"MANAGER" (IV) – DELEGAR
Dirigir corresponde a fazer “fazer”.
A responsabilidade do dirigente é a de atingir os objectivos propostos. Para tal, foi-lhe conferido o poder de confiar aos seus colaboradores objectivos precisos, missões e tarefas concretas.
A delegação permite: gerir melhor o tempo; contornar sobrecargas de trabalho, utilizar e desenvolver as competências dos colaboradores, aumentar o seu sentido de responsabilidade, desenvolver a sua motivação, instalar a confiança.
Porém, nem tudo pode ser delegado; há tarefas que são da responsabilidade do dirigente. Por outro lado, a selecção das pessoas a quem serão delegadas tarefas é um ponto-chave no êxito do processo; é necessário que os colaboradores disponham das competências suficientes e que se encontrem motivados para a realização das tarefas atribuídas, assim como que disponham do tempo necessário. Delegar pressupõe portanto um bom conhecimento das características de cada colaborador.
A delegação deve ser proposta (e não imposta) ao colaborador, devendo ser claramente delimitada e sublinhada a co-responsabilidade.
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"MANAGER" (III) – CRITICAR E GERIR CONFLITOS
Ter de formular críticas a colaboradores e assegurar um papel de mediador de conflitos são situações com que todos os responsáveis se deparam.
Emitir uma crítica a um colaborador não é necessariamente uma situação simples e fácil de gerir, tornando-se mesmo, muitas vezes, numa missão incómoda.
São de evitar expressões do tipo: “nunca”; “ainda”; “sempre”; “nada” – palavras que, tendencialmente, provocam um aumento de “adrenalina” da parte do colaborador.
Uma crítica eficaz não deve ter por alvo “encontrar um culpado”. Não deve ser nunca passada a mensagem de que o problema está na pessoa (em termos gerais e absolutos); trata-se apenas de referir uma situação concreta (determinada tarefa) que não foi realizada da forma pretendida.
Deve passar por uma descrição (tão objectiva quanto possível) de factos concretos, sugestão de soluções (transformando a crítica numa medida construtiva), sendo necessariamente convincente.
A função reguladora do Manager no que respeita a divergências de opiniões, diferenças nos métodos, rivalidades, no seio de uma equipa, é essencial, cabendo-lhe procurar transformar a “competição” em estímulo e gerir os desacordos.
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“MANAGER” (II) – FIXAR OBJECTIVOS, ACOMPANHAR E CONTROLAR, AVALIAR OS RESULTADOS
Um objectivo corresponde à declaração específica de um determinado resultado esperado, devendo ser claro, realista, devidamente quantificado e tendo um prazo de execução definido.
Exercer um controlo sobre o trabalho de um colaborador é inerente à responsabilidade hierárquica; caso não possa ser exercido, a autoridade será necessariamente colocada em causa.
Mas exercer o controlo é também, e talvez sobretudo, apoiar e aconselhar na tomada de acções correctivas. Passa portanto pela existência prévia de objectivos fixados com precisão, assim como por ferramentas e meios que permitam medir/comparar a situação atingida com o resultado pretendido, culminando na adopção de medidas correctivas, de forma a minimizar os desvios face ao objectivo.
O controlo, sendo um meio de avaliação, deve ter também um papel “formador”, contribuindo para a melhoria do desempenho.
A fase de avaliação dos resultados deverá compreender duas etapas: auto-avaliação por parte do próprio colaborador; apreciação do responsável hierárquico, incidindo necessariamente sobre os resultados e não sobre a pessoa.
Em reuniões com colaboradores, de forma a assegurar uma comunicação eficaz, é fundamental: manter uma escuta recíproca, deixar falar o colaborador; ser paciente; manter a calma; não criticar; colocar questões; sublinhar os pontos de acordo; identificar os pontos de desacordo, discuti-los e negociá-los.
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“MANAGER” (I) – CLARIFICAR REGRAS E DEFINIR FUNÇÕES
Falando de assuntos mais sérios: no “tema livre” desta semana, resolvi reflectir um pouco sobre o papel do “Manager” na gestão de uma equipa. Para tal, apoiei-me no livro “Manager son équipe au quotidien”, de Bernard Diridollou (Éditions d’Organisation). Assim, ao longo desta semana, serão brevemente afloradas as seguintes questões: “Clarificar regras e definir funções”; “ Fixar objectivos, acompanhar e controlar, avaliar os resultados”; “Criticar e gerir conflitos”; “Delegar”; “Motivar”. Trata-se de temas que, podendo parecer muito específicos, serão contudo, em minha opinião, generalizáveis a muitas situações do quotidiano pelo que, penso, de interesse; deixo portanto também um convite à reflexão.
Inúmeras empresas operam ainda sem ter definido nunca, aos seus colaboradores, os seus valores, nem os comportamentos indispensáveis à eficácia e ao sucesso.
Clarificar as “regras do jogo” passa por dar pontos de referência aos colaboradores, indicar as prioridades e imposições.
Tal deve ser concretizado de forma explícita, por via de regras que sejam efectivamente aplicáveis, necessariamente úteis, mas que possam, ao mesmo tempo, ter alguma flexibilidade. Estas regras deverão permitir precisar os valores comuns, clarificar os objectivos, situando-os na perspectiva da empresa, desenvolver a coesão e suscitar a implicação pessoal de cada um.
Adicionalmente, deverão ser definidas as funções de cada colaborador: quais as responsabilidades individuais, possibilitando a sua compreensão e interiorização pelos implicados.
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"HERÓIS DA BD (VII)" – TINTIN
“Last, but not least“: o jovem repórter e o seu inseparável cão Milou começaram uma longa carreira no “Le Petit Vingtième” (suplemento de um jornal belga), em Janeiro de 1929, tendo entretanto sido traduzido em dezenas de países, com milhões de álbuns editados.
À primeira aventura (“Tintin no país dos sovietes”), seguiram-se muitas outras, levando o jornalista à América, África, Pacífico, e até à Lua, mas também a locais que apenas existem na imaginação do criador (“Hergé” – Georges Rémi).
Nas palavras de Hergé, o mundo de Tintin, “Sou eu, eu sob todas as minhas formas! Tintin sou eu quando gosto de ser heróico, perfeito; os Dupond(t) sou eu quando me comporto estupidamente; e Haddock sou eu quando sinto a necessidade de exteriorização”.
P.S. A fechar, uma pequena “mensagem publicitária”: às sextas-feiras, com o “Público”, serão editados os álbuns de aventuras de Tintin.
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"HERÓIS DA BD" (VI) – SUPERMAN
Surgiu pela primeira vez em Junho de 1938, tendo feito a capa do primeiro número da revista “Action Comics”. Os seus autores são Jerry Siegle (texto) e Joe Schuster (desenho).
Viria a ser o primeiro de uma vastidão de super-heróis dotados de poderes fantásticos.
“Não é um avião, nem um pássaro, mas apenas o Super-Homem”, um nativo de Krypton enviado para o espaço pelos pais, antes da destruição do seu planeta, que combina de forma hábil os seus super-poderes com uma vida discreta sob a identidade de Clark Kent, um jovem modesto e tímido que trabalho no jornal Daily Planet.
O super-herói viria a ser relançado com a primeira longa-metragem, em 1978, com Christopher Reeves.
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Memória Virtual 